鹏祥律师给创业公司服务，最怕碰到一种情况：本来只让你来修窗户，结果发现问题不少，结果一回头，发现对面的墙都是窟窿。

朋友介绍时，说有个灵巧手初创公司有急事需要帮着看一下，鹏祥律师过去的时候，说是两件事：一个是离职管理，一个是商业秘密保护。毕竟负责融合和采购的联合创始人突然跑路，这两块风险最大，不单单涉及核心秘密泄露，更是怕舞弊埋雷，或者有潜在的商业纠纷。

鹏祥律师到现场仔细梳理后，跟创始人说了句实话：离职和泄密那些先放一放，采购这边再不处理，公司可能撑不过一个月。

这不是危言耸听。听鹏祥律师从头说。

一、公司的采购严重到什么程度

先交代个背景。人形机器人的灵巧手这个赛道，供应链复杂程度跟传统公司采购硬件完全不是一回事。微型电机、谐波减速器、柔性传感器、编码器、精密铸件，每一个零部件都是独立的小众领域，找一家能做的工厂本身就很难。

再加上创业初期订单量小，大厂懒得接，小厂质量不稳定。产品又在快速迭代，今天买的零件可能下个版本就用不上了，公司的库存风险极高。

公司本来就走得艰难，负责融资和采购的联合创始人突然退场，连个工作交接几乎都没做，相当于把公司架在火上烤。

采购基本上是这个合伙人的事，只有一个行政配合。调查起来也很快，但是发现的问题，随便拎出哪一条都挺吓人：

第一，核心信息无

没有完整的供应商名录，合作商名字、联系人、电话，都是零散的，行政有部分微信聊天记录里，有的在之前会议记录里，有的压根找不到了。正在执行的订单，哪些快到货了、多少钱、付了多少款、怎么开票，基本上是不清的。

鹏祥律师提醒：财务和采购就算不用同一系统，也要保证两套账对得上，千万不要各自为政。

第二，现金风险敞口没人算过

已经预付了货款但供应商还没交货的订单，暂时无法精确统计。财务只有打款记录，没有对应的采购订单和收货状态。创始人挨个询问，都说不清楚，哪些是真金白银砸出去了但货可能到不了，哪些是供应商那边确实在生产。

鹏祥律师提醒：现金流断裂最危险，创业公司现金流本来就紧张，千万不要是糊涂账。

第三，关键零部件只有一家供应商

微型电机只有一家在做，谐波减速器也只有一家。不是说创业公司必须每种零件都找三五家备选，但关键件只有一家。而且供应商，几乎资质从来没核查过。都是靠那个合伙人的关系维持，根本不知道对方是不是经营异常、是不是有法律纠纷、是不是靠谱。

鹏祥律师提醒：关系杠杆是好事，但没有规范性管理，只靠一家几乎等于把自己的命脉交给别人，人家说断供就断供，你一点脾气都没有；而且一旦关系破裂或者合伙人散伙等小概率事件，公司肯定承受不起。

第四，合作部分口头约定

现有的对得上的，没签书面合同的将近三成，剩下的全是微信、电话、口头谈的。价格、交期、质量标准，真的是凭供应商的自觉。

鹏祥律师提醒：口头不是不行，后面形成连续性记录铁证，尤其对面也确认。但是有的产品是不允许出现口头合同的。而且，有个常识，口头的话随时可以涨价，可以把你们的单子往后排，先给别的大客户供货，你们连个证据都没有。

第五，来料检验核查

行政协助核验收货，有时前台也帮忙。但真正从采购角度收货规范几乎没有。我一细问，果然之前有一批传感器到货没验收直接用上了，后来发现是次品，追责的时候才发现连收货时间、经办人都没有记录。

鹏祥律师提醒：一旦装机之后发现电机有异响或零件尺寸不对，出问题溯源时，根本查不到是哪批货、哪家供的。想找供应商追责，供应商说你拿出证据来，你拿不出来，真不敢想到上线跑量的时候会怎样。

第六，对交期完全没有概念

研发说节奏总是被打乱，虽然有供应商那边根本没把你们的小订单当回事的原因。但是一拖再拖整个节奏都会受到影响。

鹏祥律师提醒：要真正会算损失。都不用谈行业发展速度快那些虚的，就从钱的角度，老板们都应该会心痛，因为“无事可做”，你算算这些岗位的日薪加起来，再乘以实际拖延的日子，这些都是可衡量的损失。

第七，前创始人留下的账号随时可能出事

这个人用自己身份证注册了采购平台的公司账号，绑定的手机号也是个人的，离职的时候密码没交、手机号没换。包括绑定他身份的公众号，以及外联留的他的联系方式。

鹏祥律师提醒：你不知道他什么时候会想起来这茬，也不敢保证他没有备份过账号信息。这些账号随时可能被找回、被登录，更严重说，合作信息随时可能被截获。

第八，核心图纸随便给出去

灵巧手的结构图纸，是公司最核心的知识产权。结果公司没有完备的“调借存用”制度管理，你也不清楚他把图纸发给哪家厂。

鹏祥律师提醒：灵巧手公司，一定要建立商业秘密防范措施。内部和外部都要搞，毕竟具身智能这个领域当下都是靠前沿科技为根本的，你连基本的保密协议没签，保密条款都没有，工厂转头把图纸给他人用、仿制了卖给别人，你根本查不到。

第九，舞弊风险完全无法核查

创始人在位期间采购的关键零部件，历史成交价格是多少？有没有吃回扣？有没有高价采购？有没有关联交易？鹏祥律师梳理下来发现，就想查下手都难。

鹏祥律师提醒：公司这种情况不要谈舞弊，这就是在赌命！

下图：如果想在创业初期把地基打牢，可看润总的这篇文章

二、哪些事情必须先做

鹏祥律师转型做律师前，年轻的时候也热血过，被老板器重负责做公司变革，当时自己刚上任，副总就被迫离职了；然后为公司批量引进新鲜血液，使得市场部直接成为敌对势力。去年恰好联系上了之前我引进的市场部专业线经理，一番我不知道的故事更叫人感叹。

所以公司这种情形，不能胡子眉毛一把抓。我帮老板稳稳心态，帮助先分清轻重缓急，把最要命的问题先按住。

根据公司情况，做到“先三后四”。

（一）先三

第一件事：把预付款这笔账算清楚

联合财务，整理账务，把其个人和所有预付记录与采购订单进行统计，然后对应起来，保证每一笔钱打出去，对应的走向一定要明确，包括是哪张订单、供应商是谁、货什么时候到、现在到了没有。

如果发现供应商已经很久没动静了，叫行政马上联系，而且不要再用个人微信，要引导用企业微信，或者全面转移到钉钉上。若电话不接，能发邮件就发邮件，邮件不回就发快递，总而言之，要先联系，要留好所有沟通记录。

鹏祥律师敲黑板：这个逻辑就是你得先知道自己往外掏了多少钱，这些钱有没有危险，危险有多大。你连底数都不清楚，后面所有动作都是盲目的。

第二件事：把所有合作供应商重新对接一遍

为什么要做这件事？因为很多供应商只认前创始人这个人，对接人换了，人家可能就不认这笔合作了。

让临时负责人联系活跃供应商，结合供应商信息采取正式或非正式方式，告知对接人变更，重新确认合作关系。同时更新供应商的联系信息、合作状态、负责人，把台账初步先建起来。

不用买什么专业系统，Excel或者飞书多维表格都行。

台账里要包含：供应商名称、供货品类、联系人、联系方式、合作历史、单价的浮动范围、交期、付款方式、来料质量记录、是否有合同、是否有备选供应商、风险等级。

如果前创始人走的时候有这份台账，基本上就能把所有风险摸清楚，不用花时间去翻聊天记录，去想办法拼凑。

鹏祥律师敲黑板：台账先从无到有，再慢慢完善。这件事看起来简单，但很多创业公司就是没做，吃了大亏。而且沟通方式要千万注意，避免让供应商误会公司要垮掉，找个适合理由，比如一个大厂高级采购要加入，来之前按其建议也要规范一下，或者我们要投个标，按照其供应商要求也想内部规范一下等等。

第三件事：把预付未交货的订单重新评估，必要冻结

预付款打出去、货没到的情况，梳理出来之后，要逐一分析，临时负责人（级别要够）同步去落实：

• 供应商还在正常经营的，评估一下货能不能到（核心判断值不值得等）
• 供应商已经联系不上的，保留好所有付款凭证和沟通记录（在尝试无果的情况下，考虑发函，提前启动追偿准备）
• 货已经到了但没入库的，立刻追查下落（此种情形必追，就怕有蛀虫，更怕一窝蛀虫，但现在不行，要往后放）

鹏祥律师敲黑板：创业公司现金流比金子都珍贵，每一笔预付款都是勒紧裤腰带挤出来的，容不得半点糊涂。

 

（二）后四

第一件事：盘点关键件库存，补到安全水位

把关键零部件的库存数量全部摸清楚。然后问研发：根据现有研发计划进行调整，这些零件能撑多久？留多少合适？有没有替代方案？

结合公司实情，考量供应商交期和公司消耗速度，然后针对交期长、只有一家供应商、替代难度大的零件，必须留安全库存。

鹏祥律师敲黑板：因为创业公司的研发节奏就是命，断供一次，可能延误两三周，人力成本、机会成本算下来，远比多备点货贵。尤其把时间线放在第一位，那么库存低于安全水位，就要立刻下紧急订单补货。交期长的零件，到时宁可多备一点，也不要等到断供了再着急。

第二件事：立刻建立来料检验记录

不管现在有没有专职质检，先把流程跑起来。不用一开始就搞复杂的质检体系，哪怕手写个记录本也可以。

记录什么？收货时间、经办人、物料名称、型号、数量、外观检验结果、功能抽检结果。如果有问题，要记录具体是什么问题，拍照留证。

鹏祥律师敲黑板：这件事的目的不是追究谁的责任，是建立追溯链条。出了质量问题，你知道是哪批货、哪家供应商，可以去找供应商追责。

第三件事：口头约定转化成书面凭证

把之前所有没签合同的供应商梳理出来后，争取补签合同，或者退一步补一遍书面确认。微信聊天记录也行、邮件也行，总之要有电子证据留痕或白纸黑字。

书面确认的内容至少包括：物料名称和规格、数量、单价、总价、交期、质量标准、验收方式。这几项缺任何一项，后面都可能是雷。

鹏祥律师：为什么要这么强调？因为口头约定在法律上很难举证。你说当时谈好了两周交货，供应商说从来没承诺过，你拿什么证明？白纸黑字写清楚，谁也别想赖账。

第四件事：把所有账号权限收回来

整理前创始人注册过的所有账号，全部梳理出来。

然后做两件事：第一，修改所有密码；第二，把绑定的手机号全部换成公司控制的号码。这两件事必须同时做，缺一不可。光改密码没用，人家还可以用手机号找回。

鹏祥律师提醒：如果有些账号是前创始人个人身份证注册的，跟供应商沟通能不能注销重新注册，实在不行也要让对方书面确认账号归属权变更。

 

三、过渡期谁来管采购

采购这个摊子，不能没人管。尤其，现在这个过渡期怎么办？

鹏祥律师建议：让研发工程师来管，前期按三分之一标准岗位基准执行，后面建立完善采购机制，按时间节点百分之十起步，时间线提前就直接给到位。若能建立采购体系并建立识人、培养人标准，考虑在后面股权激励中优先进入。

为什么是研发不是其他岗位？因为做灵巧手这种精密零部件，不懂技术根本管不了采购。看得懂图纸，知道这个零件为什么重要、为什么要用这个规格、不行的话可以用什么替代。跟供应商沟通的时候，不容易被忽悠。你看不懂图纸，不知道材料要求，不了解加工工艺，供应商说什么你就信什么，不坑你坑谁。

当下选人的标准：

• 懂技术，这是底线
• 执行力强，过渡期乱糟糟的，过渡期需要的是快速行动，不是慢慢优化
• 处事灵活，不死板，能在资源有限的情况下想办法解决问题

四、零件类别怎么管

灵巧手的零部件，各有各的风险点，鹏祥律师没有公司熟悉，但是肯定不能用同一套逻辑来管。结合公司交流，鹏祥律师建议分门别类，靶向管控：

（一）微型行星减速器

风险点：国内能做的不多，排期普遍很长。海外采购有汇率风险，还要考虑物流时间。

怎么管：

• 至少提前X个月下订单，别等库存见底了再着急
• 能签框架协议就签框架协议，锁定产能
• 就算量小，也要谈产能预留，别不好意思
• 备选供应商必须开发，哪怕现在用不上

如果不这么做会怎样？

你这边研发刚做完适配，供应商说排期要12周。等还是不等？等的话研发节奏全乱，不等的话换供应商又要重新调参数，同样耽误时间。

（二）微型无刷电机

风险点：型号多，不同型号参数差异大。换一家供应商，所有参数要重新调，切换成本很高。

怎么管：

• 选型的时候就把可替代性考虑进去，尽量选择通用性强的型号
• 至少开发两家合格供应商，绝对不能单一依赖
• 每次下订单，记录清楚具体型号和参数，避免供应商给你发错货

如果不这么做会怎样？

你现在用的这家突然说要涨价30%，你不接受就只能换。换一家，新供应商的电机参数跟你现有的设计不完全匹配，研发要花两周重新调整。研发人员的工时成本，加上时间延误，这个代价比涨30%贵得多。

（三）柔性力矩传感器

风险点：国内技术还不够稳定，不同批次之间差异大。进口交期长，至少要留足备货。

怎么管：

• 每批来料都做功能测试，记录测试数据，建立档案
• 发现批次质量问题，立刻追溯，查清楚是供应商工艺问题还是原材料问题
• 跟供应商建立质量反馈机制，让对方知道你们在监控质量

如果不这么做会怎样？

传感器批次有问题，装机之后发现数据漂移。你不知道是这批货的问题，还是设计的问题，还是装配的问题，查来查去查了两周。最后发现是供应商换了原材料，但那时候这批传感器已经全部装机了，返工成本巨大。

（四）定制精密结构件

风险点：核心图纸外泄风险极高，加工精度直接影响产品质量。

怎么管：

• 合同里必须加保密条款，明确违约责任
• 图纸给工厂之前，先让工厂签保密协议
• 首批货全检，建立尺寸记录档案
• 定期核查供应商的加工能力和质量稳定性

如果不这么做会怎样？

你把图纸发给工厂，工厂转头卖给竞争对手，或者自己仿制了卖给别人。你的研发投入、你的先发优势，全给别人做了嫁衣。等你发现的时候，市场上已经出现了仿品，价格还比你便宜。

（五）柔性线缆和特种线材

风险点：看着像标准件，实际上不同厂家的线缆在寿命、绝缘性能、弯折次数上差异很大。用错一根线缆，整机可能直接报废。

怎么管：

• 规格要求白纸黑字写清楚，不能含糊
• 要求供应商提供材质证明、弯曲寿命测试报告
• 建立来料检验标准，不合格的一律退回去

如果不这么做会怎样？

一批线缆到货，检验没做直接上了产线。装机测试都通过了，机器发到客户那边用了三个月，线缆断了。召回维修的成本，加上品牌信誉损失，远超当时省下来的检验成本。

 

五、救火之后，建立长效体系

救火是第一步，火救助了，不能一直救火。等公司缓过劲来，不一定马上系统搞合规，但是这几件事必须做：

（一）采购SOP必须制定

不用搞得太复杂，根据公司情况，就把从申请到付款的全流程写清楚：

• 谁可以发起采购申请
• 采购申请要包含哪些信息
• 谁审批，审批流程是什么
• 供应商怎么选择，怎么确认
• 收货流程是什么
• 付款流程是什么

注：全流程不超过三页A4纸，让人看得懂、记得住、能执行。

（二）供应商绩效评估必须做

公司内部根据实情，可选择每个季度对活跃供应商打一次分。评分维度：

• 质量：来料合格率
• 交期：准时交货率
• 价格：跟市场均价相比是高是低
• 服务：配合度、响应速度

注：连续两个季度排名垫底的，列入淘汰名单，逐步替换。

（三）双供应商必须落实

现在只有一家的关键零件，必须开发备选供应商。这不是可选项，是必选项。再好的合作关系，也有出问题的时候。

(1)  价格基准表必须建立

每种关键零件，摸清市场价格区间，作为采购的参考依据。知道底价在哪里，被抬价的时候才能发现。

(2)  采购报告必须每月出

每个月出一次采购报告，数据可视化。内容包括：本月采购金额、在途订单金额、预付款风险金额、供应商绩效评分。

注：让创始人每个月看到这笔账，采购这个环节才不会变成黑箱。

（四）提前埋入反舞弊机制

每隔一段时间就随机做一次悄悄的“影子采购”。前期你自己，后面用他人（公司小不用设岗位，但人员要精选且不唯一）。准备一个供应商不认识的号码，以新客户身份建立沟通后，向供应商询价，话术参考是“现款采购XX产品，最低什么价？”

Ps.如果建立一套机制，鹏祥律师有定制的“销售合同”和“采购合同”服务。特点是多部门多岗位联动、拆掉部门的墙、防止踢皮球和最大程度杜绝舞弊行为。

六、后期招聘采购负责人，避开两个坑

公司做大了，肯定要招专职采购。根据具身智能行业和公司的情况，有两个坑必须避开：

第一个坑：迷信大厂背景。

大厂出来的采购，习惯了大平台的资源和流程，来到创业公司往往水土不服。创业公司要的不是懂采购流程的人，是能搞定事的人。

第二个坑：只看重采购经验，不看重技术背景。

精密零部件行业，不懂技术根本做不了采购。你看不懂图纸，不知道工艺要求，供应商说什么就信什么那就完蛋了。尤其公司建立不起采购管理规范和进行人员内部培养，那么公司面试的时候，就先问他能不能看懂你公司的技术文档，就不要浪费时间了。看不懂的直接淘汰，能看懂才进入下一步。

有加分项吗？有。做过人形机器人、灵巧手、精密机械相关零部件采购的，直接优先。这种人来了就能上手，不用重新培养，但也要做背调，必要时也要做岗位最佳匹配。

（筛选“公司最佳匹配”的人，鹏祥律师以往的招聘技巧绝对能筛出被求职顾问包装的“假”胜任的人，将来再分享给大家）

总结

创业公司做采购管理，跟大公司不一样。大公司有资源，有人，有流程，可以慢慢优化。创业公司什么都没有，唯一有的就是时间——但时间本质不多，也很珍贵。

尤其前期，创业公司要把最关键的问题拆碎、盯死、落地，守住底线、把控风险，就不会出大纰漏。

鹏祥律师真是羡慕！看着这些90和 00后创始人，他们自身的条件、家境的殷实以及时代给予的机遇，远非鹏祥律师那个年代的人可比，我们那时普遍畏首畏脚，而他们真的是一味地往前冲。

鹏祥律师真心希望：我们这些企业转型的律师，能把自己吃过的亏、走过的坑有意义嫁接过来，让后来人少走弯路，加油！

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